物业公司如何选人、育人、用人、留人

作为劳动力密集型的企业，为了更好地应对未来社区经济发展带来的诸多挑战，物业公司高层管理者有必要重新审视和认真思考在人力资源管理方面的重点问题，从而奠定更加扎实的发展基础。

选：除了任职资格中对工作承担者在能力、知识、经验等方面的要求外，与未来物业人员关联非常密切的一个重要素质是情商。现代心理学已经对情商有了明确的界定，包括自我认知、自我控制、自我激励、感同身受以及人际关系。以人际关系为例，毫无疑问，物业公司必须与社区居民建立长期的、良好的关系。虽然企业可以通过市场活动、公关活动来促进和发展与社区居民的关系，但是更深入和更广泛的关系建设和维护有赖于每一个物业人的日常努力和行为。如果物业人员没有建立人际关系的素质，糟糕的人际互动会让企业的整体形象大打折扣。其实，在建立人际关系方面，也并不需要那么多技巧，只要秉持真诚的原则就可以。但凡是内心真诚了，双方就有了建立关系的心理基础。算计、抖机灵、欺骗都无法建立良好的信任。在人员选拔方面，无论是外部招聘还是内部调配，都需要把情商放在更重要的位置上。

育：培训有很多方式方法，研究表明，最好的培训方法就是在工作场所的相互学习，这就要求建立物业公司可以在具体的社区项目内建立自我学习导向型的团队。今天，由于工作环境和工作内容不断发生变化，尤其是对物业服务来说，随着更加深入地了解社区生活，就会面对各种各样的事件，这对每一个物业人都是挑战。为了应对这样的挑战，最好的方式就是借鉴已经有所经历的其他同事们的经验，这是最为有效，也是最为省事的做法。当然，如果团队领导者能够切实投入，带动大家一起学习，将会更进一步提高学习的效率和效果。

用：这里涉及人力资源管理中的两个主要内容，一个是工作职责，另一个是绩效管理。结合物业公司的具体管理情况，在工作职责方面，有两点要特别提醒。一是标准中有弹性。今天越来越多的物业公司在服务管理方面都更加规范。但是我们也注意到，随着科技手段不断加入到物业服务中，固有的工作职责，包括工作边界可能都会发生变化，这就是弹性。第二个是明确中要协作。从某种意义上来说，物业人都应该是多面手，因为站在社区居民的角度，他希望从任意一个物业人员身上得到全部的解决方案，你不能说这个不是我的事我不了解之类的话。在相对明确的职责框架下，鼓励和倡导人们之间相互的协作。有关绩效管理这里也想强调两点：一是积极的执行，由于社区情况复杂多变，物业人员需要在执行上级决策的时候投入更多的主动性。为了能够让员工积极的执行，这就意味着企业必须要向基层员工授权。另一个是绩效考核。这里特别提醒，对物业服务人员的考核必须是主观和客观的结合，对一个人的工作评价不仅要考虑到工作结果，也要看他的工作努力。

留：可以考虑从两个方面着重考虑保有优秀员工，一是报酬，另一个是领导力。报酬分两种：内在报酬和外在报酬。外在报酬就是人们常说的薪酬，包括薪资福利、股票期权、假节日等各种各样的物质收入。内在报酬则表现为精神满足，就是通过工作人们所得到的参与感、荣誉感、成就感等。就外在报酬而言，相信绝大多数物业公司都有了规范和标准。现在更重要的是，如何让物业人员体验到工作带来的内在报酬，这样他们就更能够给业主、给居民带去快乐、带去便利、带去微笑，也会让他们更加珍惜工作。为了提高领导效能，领导者必须要分清谁是真正的追随者，然后要把更多的资源投向这些人，正如华为公司所倡导的“以奋斗者为本”。这样的员工保有也才有意义。《反脆弱》里有一句话：风会熄灭蜡烛，却能使火越烧越旺。今天，企业管理者必须练好内功，尤其是在人员管理方面，这样才能更从容地应对未来的不确定性。

作者：南开大学现代管理研究所所长 、中国物业管理协会社区生活委员会顾问 吕峰

配音、校对：曹书娟

终审：刘君

一读：周雪晴